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VENDEDORES
Y ADMINISTRADORES SOBRESALIENTES
David
McClelland y Lyle Spencer Jr., director mundial de investigación y
tecnología de Hay/McBer en Boston, recolectaron miles
de casos sobre vendedores y administradores sobresalientes en
distintas empresas.
‘Los administradores comunes se
contentaban con dedicar a sus clientes una mínima cantidad de
tiempo, apenas lo necesario para mantenerlos satisfechos’, le
dijo Spencer a Daniel Goleman. ‘Esas estrellas, en
cambio, pasaban mucho tiempo con ellos: los cortejaban, los
llevaban a algún bar, les hablaban de las nuevas tecnologías y
las posibilidades que mejorarían los productos de sus clientes, de
ese modo no se limitaban a conservar la cuenta, sino que
aumentaban las ventas. Lo que interesaba era el
fortalecimiento de la relación, percibir las pasiones y los
entusiasmos del cliente, saber cómo actuar con ellos y establecer
el enlace entre sus necesidades y deseos, y los de sus
productos’.
Uno
de los trabajos en que la Inteligencia Emocional tiene mucha
importancia competitiva es, asombrosamente, el de programador
de computadoras, en el que el 10% mejor supera al
promedio, en la producción de programas efectivos, en un 320%.
Y las raras superestrellas del 1% superior producen un pasmoso 1.272%
más que el promedio.
(J.
Martín, Rapid Application Development, Macmillan, 1990, y
C. Jones, Programming Productivity, McGraw-Hill, 1986).
‘No
es sólo la destreza para los cómputos lo que distingue a las
estrellas, sino también el trabajo en equipo’, dice Spencer.
‘Los mejores están dispuestos a quedarse fuera de hora para
ayudar a sus colegas a terminar un proyecto, y en vez de
reservarse los atajos que descubren, los comparten con otros. Ellos
no compiten: colaboran’.
(Competence
at Work: Models for Superior Performance, John Wiley and Sons,
1993).
Pensemos
en el costo que debe pagar una empresa cuando el gerente, el que
toma las decisiones y maneja a los empleados, es deficiente en
las habilidades emocionales básicas. Un estudio realizado
sobre los gerentes de una cadena de tiendas descubrió que los
más tensos, asediados y abrumados por las presiones laborales obtenían el peor rendimiento en las sucursales, sobre
cuatro mediciones: por utilidades netas, ventas por metro
cuadrado, ventas por empleado y por dólar de inversión en
inventario. Y los que se mantenían más compuestos bajo las
mismas presiones obtenían los mayores récords de ventas en
sucursal.
(Robert
F. Lusch y Rapy Serpkenci, ‘Personal Differences, Job
Tensión, Job Outcomes and Store Performance: A Study of Retail
Managers’, JOURNAL OF MARKETING, enero de 1990). |
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Director del Portal:
Abel Cortese |
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