EVIDENCIAS DE RESULTADOS COMERCIALES
AL APLICAR PRINCIPIOS
DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

EL LEADING CASE DE METROPOLITAN LIFE (EE.UU.)
La actitud positiva –u optimismo- es una de las facetas clave de la Inteligencia Emocional.

Una de las demostraciones más reveladoras del poder del optimismo para motivar a la gente es un estudio llevado a cabo por el psicólogo Martín Seligman sobre los vendedores de seguros de la empresa Met Life. Ser capaz de aceptar un rechazo con elegancia es esencial en cualquier clase de venta, sobre todo cuando se trata de un producto como un seguro, en el que la proporción de respuestas negativas puede ser desalentadoramente elevada comparada con la de respuestas positivas. Por esta razón, alrededor de tres cuartas partes de vendedores de seguros abandonan la actividad en los tres primeros años. Seligman descubrió que los vendedores nuevos que eran optimistas por naturaleza vendían el 37% más de seguros en los dos primeros años de trabajo que los pesimistas. Y durante el primer año, los pesimistas abandonaban en doble proporción que los optimistas.

Más aún, Seligman convenció a Met Life de que contratara a un grupo especial de aspirantes que habían obtenido una puntuación elevada en un test de optimismo, pero que fracasaban en las pruebas normales de selección (que comparaban una serie de actitudes de los candidatos con un perfil estándar basado en respuestas de agentes que habían tenido éxito). Este grupo especial superó a los pesimistas en un 21% durante el primer año, y en un 57% durante el segundo.

Según relata el propio Seligman: “En la década del ’50 Met Life era el gigante de la industria del seguro, con más de 20.000 agentes. Durante los treinta años que siguieron, la empresa decidió reducir progresivamente el número de vendedores y apoyarse en otros medios para la venta de seguros y otros productos. Para 1987, cuando estábamos completando nuestro estudio de la fuerza especial, Met Life hacía rato que había sido desplazada por Prudential como empresa líder, y su fuerza laboral, en materia de agentes vendedores, estaba reducida a poco más de ocho mil.

      
“Para que aquella situación pudiera revertirse era indispensable contra con otro experto en fuerza vendedora, John Creedon contrató para ese trabajo a Bob Crimms, una dínamo de cabellos plateados dueño de un pasmoso carisma oratorio. Crimms a su vez reclutó al Dr. Howard Mase, un fabuloso creador de gerentes de CitCorp, a fin de que infundiera nuevos aires vitales en materia de selección y capacitación de futuros empleados.

“El ambicioso objetivo que se proponían consistía en incrementar la fuerza vendedora de manera dramática: aumentarla a diez mil en un año y, si funcionaba, agregarle dos mil más al año siguiente, con el fin de incrementar así la porción del mercado que correspondía a Met Life. Pero, al mismo tiempo, tenían el propósito de mantener la alta calidad de que daba muestras su personal. Les pareció que nuestro estudio sobre fuerza especial podría ser útil, puesto que ya había demostrado de manera poco menos que irrefutable el hecho de que el optimismo fuera pronóstico de éxito, por encima y más allá de todos los criterios empleados para las contrataciones.

“De modo que Met Life decidió aplicar el ASQ (el test de cociente de optimismo creador por Seligman) a todos los solicitantes y, como parte importante de su atrevida estrategia, empezó a contratar personal de acuerdo con el optimismo de que dieran pruebas. También recurrieron a nosotros.

“Bajo la conducción de Crimms y Mase, la empresa adoptó una estrategia a dos puntas para la selección de sus nuevos agentes. Met Life emplea a los solicitantes cuyo puntaje se encuentra en la mitad más alta del ASQ y no cumplen con el Perfil Profesional por unos pocos puntos. Esto equivale a un gran número de agentes que, según la antigua práctica, ni siquiera podrían haber sido tomados en cuenta. Además, los más pesimistas que integraban el 25 por ciento inferior no se contratan aunque aprueben el Perfil Profesional. En esa forma los empleados que constituían posibles problemas futuros ahora no se contratan.

“Con esta estrategia, Met Life ha superado sus objetivos y expandido su fuerza laboral en materia de agentes a más de los doce mil pensados. Me han dicho que Met ha aumentado así su porción en el mercado del seguro en casi un 50 por ciento. Ahora la compañía no sólo tiene un equipo de ventas más nutrido, sino mejor. Merced a una medida adoptada en el campo de la producción, ha recuperado su liderazgo en la industria”.
(LEARNED OPTIMIS, 1997, Martin Seligman).

LA VENTA Y EL MARKETING CON
INTELIGENCIA EMOCIONAL
David McClelland y Lyle Spencer Jr., director mundial de investigación y tecnología de Hay/McBer en Boston, recolectaron miles de casos sobre vendedores y administradores sobresalientes en distintas empresas.

‘Los administradores comunes se contentaban con dedicar a sus clientes una mínima cantidad de tiempo, apenas lo necesario para mantenerlos satisfechos’, le dijo Spencer a Daniel Goleman. ‘Esas estrellas, en cambio, pasaban mucho tiempo con ellos: los cortejaban, los llevaban a algún bar, les hablaban de las nuevas tecnologías y las posibilidades que mejorarían los productos de sus clientes, de ese modo no se limitaban a conservar la cuenta, sino que aumentaban las ventas. Lo que interesaba era el fortalecimiento de la relación, percibir las pasiones y los entusiasmos del cliente, saber cómo actuar con ellos y establecer el enlace entre sus necesidades y deseos, y los de sus productos’.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA ALTA TECNOLOGÍA
Uno de los trabajos en que la inteligencia emocional tiene mucha importancia competitiva es, asombrosamente, el de programador de computadoras, en el que el 10% mejor supera al promedio, en la producción de programas efectivos, en un 320%. Y las raras superestrellas del 1% superior producen un pasmoso 1.272% más que el promedio. (J. Martin, Rapid Application Development, Macmillan, 1990, y C. Jones, Programming Productivity, McGraw-Hill, 1986).

‘No es sólo la destreza para los cómputos lo que distingue a las estrellas, sino también el trabajo en equipo’, dice Spencer. ‘Los mejores están dispuestos a quedarse fuera de hora para ayudar a sus colegas a terminar un proyecto, y en vez de reservarse los atajos que descubren, los comparten con otros. Ellos no compiten: colaboran’. (Competence at Work: Models for Superior Performance, John Wiley and Sons).

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y ROTACIÓN DE PERSONAL
Así como la aptitud emocional tiene un obvio valor agregado, así también el déficit en esas aptitudes tiene un precio alto en la rotación de personal. Lyle Spencer calcula que el costo real de una empresa por la rotación de un empleado equivale a un año entero de sueldos. Estos costos ocultos no corresponden sólo a la búsqueda y preparación de reemplazantes, sino a la satisfacción y retención de los clientes y a la menor eficiencia de todos los que trabajan con el reemplazante.

EL VALOR ECONÓMICO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS RECURSOS HUMANOS
Un estudio hecho por John Hunter (de la Universidad Estatal de Michigan), Frank Schmidt y Michael Judiesch (ambos de la universidad de Iowa), comparó el valor económico del 1% más destacado de los trabajadores de distintas organizaciones, con el promedio o con los trabajadores deficientes.

Descubrieron que ese valor aumenta con la complejidad del trabajo:

· En los empleos más sencillos, como operadores de máquinas o empleados de oficina, el 1% superior producía tres veces más que el 1% inferior.

· En empleos de complejidad media, como en ventas o en mecánica, un trabajador excelente era doce veces más productivo que los peores. Esto significa que una persona del 1% superior valía por doce del 1% inferior.

· Para los trabajos más complejos, como los de agentes de seguros, publicitarios, abogados y médicos, se hizo una comparación diferente: en vez de compararlos con los peores, se los evaluó con el promedio. Aun en este caso, el valor añadido por un trabajador del 1% superior era superior en un 127%.
(‘Individual Differences in Output Variability as a Function of Job Complexity’, JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY).

TOMA DE DECISIONES
De 60 empresarios sumamente exitosos, vinculados con empresas cuyas utilidades van de dos a 400 millones de dólares, sólo uno dijo que tomaba sus decisiones comerciales basándose sólo en el método clásico del árbol de decisiones, y aun él añadió que tomaba la decisión final de manera intuitiva. Los otros utilizaban sus sentimientos para confirmar (o desmentir) el análisis racional, o bien se dejaban guiar por sus emociones al principio y, posteriormente, buscaban datos o racionalizacioens que apoyaran su corazonada. (Ann Graham Ehringer, MAKE UP YOUR MIND, Merritt Publishing).

EL RENDIMIENTO GERENCIAL
Un estudio realizado sobre los gerentes de una cadena de tiendas descubrió que los más tensos, asediados y abrumados por las presiones laborales obtenían el peor rendimiento en las sucursales, sobre cuatro mediciones: por utilidades netas, ventas por metro cuadrado, ventas por empleado y por dólar de inversión en inventario. Y los que se mantenían más compuestos bajo las mismas presiones obtenían los mayores récords de ventas en sucursal.
(Robert F. Lusch y Rapy Serpkenci, ‘Personal Differences, Job Tensión, Job Outcomes and Store Performance: A Study of Retail Managers’, JOURNAL OF MARKETING, enero de 1990).

DESEMPEÑO LABORAL
La escrupulosidad es raíz central del éxito en cualquier territorio. En los estudios de desempeño laboral, la efectividad sobresaliente en casi cualquier empleo, de operario semiespecializado a gerente, pasando por ventas, depende de la escrupulosidad. (M. R. Barry, M. K. Mount, ‘The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Metaanalysis’, PERSONNEL PSYCHOLOGY, 1991).

Su importancia es mayor en los peldaños inferiores de una organización: el encargado de archivos que nunca extravía un papel, la secretaria que toma los mensajes de manera impecable, el camionero que llega siempre a tiempo.

Entre los representantes de ventas de una gran fábrica de artefactos para el hogar, los más escrupulosos eran también los que más vendían.
(Murray Barrick, Michael Mount y Judy Strauss, ‘Conscientiousness and Performance of Sales Representatives: Test of the Meditating Effects of Goal Setting’, JOURNAL OF APPLIED PSYCOLOGY, 1993).

EMOCIONES Y COMPROMISO
El compromiso con la organización nace de esos vínculos emocionales. En un estudio realizado sobre trabajadores tales como docentes, oficinistas, corredores de seguros y agentes de policía, resultó que la clave para determinar cuánto esfuerzo ponían en su trabajo, estaba en su apego emocional a la organización: el orgullo que les inspirara trabajar para ella, la importancia que tuviera el empleo en su sentido de la identidad y el sentirse ‘parte de la familia’.
(Robert Eisenberg, ‘Perceived Organizational Support and Employee Diligence, Commitment and Innovation’, JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY).