LAS EMOCIONES Y EL TRABAJO EN EQUIPO

Sigal Barsade, profesor de la School of Management de la Universidad de Yale, realizó una dramática demostración científica de cómo se extienden las emociones en un grupo y su efecto sobre el desempeño.

Se reunió a un grupo de voluntarios, estudiantes de la Facultad, para representar el papel de gerentes que asignaran bonificaciones. Cada voluntario tenía dos objetivos: obtener para su candidato la mayor suma posible y ayudar a la comisión, como grupo, a dar el mejor uso posible a los fondos para la compañía en su totalidad.

Lo que ignoraban era que, entre ellos, se había plantado a un actor preparado por Barsade. Este gerente siempre hablaba primero, presentando los mismos argumentos. Pero lo hacía en una de cuatro claves emocionales: con entusiasmo efervescente, con una calidez relajada y serena, con deprimida torpeza, o con una irritabilidad desagradable y hostil. Su verdadero papel era contagiar al grupo uno u otro de esos estados emocionales, como si diseminara un virus entre desprevenidas víctimas.

Por cierto, las emociones se contagiaban como un virus. Cuando el actor argumentaba con entusiasmo o calidez, esos sentimientos se extendían por el grupo, provocando en la gente una actitud más positiva según avanzaba la reunión. Cuando estaba irritable, la gente se sentía malhumorada. La depresión, por el contrario, se difundía poco, tal vez porque se manifiesta en una actitud social retraída, con escaso contacto visual, por lo que se amplifica poco.

Los buenos sentimientos se extienden con más potencia que los malos; los efectos eran muy saludables, pues fomentaban la cooperación, la justicia y un buen desempeño grupal. La mejoría no era sólo una calidez provocada por los buenos sentimientos: las mediciones objetivas demostraban que los grupos eran más efectivos en este caso, más capaces de distribuir el dinero de las bonificaciones de manera justa y beneficiosa para la empresa.

En el mundo del trabajo, cualquiera sea el asunto que tengamos entre manos, los elementos emocionales juegan un papel crucial. La aptitud emocional requiere que seamos capaces de cruzar las corrientes que siempre están en operación, en vez de dejarse hundir por ellas.

(Sigal Barsade: ‘The ripple efect: emotional contagion in groups’. Estudio Yale School of Management, 1998; Sigal Barsade and Donald E. Gibson: ‘Group emotion: a view from the top and botton’, in D. Gruenfeld et al.; RESEARCHS ON MANAGING GROUPS AND TEAMS, Greenwich, Conn, JAI Press, 1998).

En un clásico estudio de CI (Cociente Intelectual) grupal, realizado en la Universidad de Yale por Wendy Williams y Robert Sternberg, las habilidades interpersonales y la compatibilidad del grupo surgieron como elemento clave de su desempeño (resultado que apareció una y otra vez). Williams y Sternberg descubrieron que los socialmente ineptos, al no saber sintonizarlos sentimientos de los demás, eran un peso muerto para el esfuerzo general, sobre todo si carecían de habilidad para resolver diferencias o comunicarse efectivamente. Para alcanzar un buen desempeño era esencial contar en el grupo con un miembro, cuanto menos, dotado de alto CI; pero con eso no bastaba. Otro riesgo posible era ‘el mandón’: un miembro demasiado dominante como para permitir que los otros contribuyeran plenamente.

Robert Kelley, de Carnegie-Mellon University, lleva muchos años preguntando lo mismo a trabajadores de una amplia variedad de empresas: ‘¿Qué porcentaje del conocimiento que usted necesita para hacer su trabajo está almacenado en su propia mente?’

En 1986, la respuesta era, típicamente, alrededor del 75%. Pero hacia 1997 el porcentaje se redujo hasta llegar a un 15 o 20%. Esto, sin duda, refleja el explosivo crecimiento de la información. Se dice que el siglo XX ha generado más conocimiento que toda la historia anterior, y el ritmo de crecimiento continúa acelerándose.

Las implicancias de esta realidad respecto a las habilidades sociales y la Inteligencia Emocional son enormes.