LA GESTIÓN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
INTEGRADA A LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS DE SOFTWARE

M.Sc. Abilio Marrero Rodríguez

 

En las últimas décadas se han producido cambios profundos en el entorno en que se mueven las empresas, caracterizándose por la inestabilidad, y la incertidumbre. Todo esto ha impactado en las teorías y enfoques sobre la administración que han prevalecido durante años, se han puesto en crisis muchos paradigmas y han surgido otros, junto con nuevos enfoques y escuelas. (Codina, 2002).

 

Dentro de estos nuevos paradigmas se encuentran la Dirección Integrada de Proyectos y la Inteligencia Emocional, el primero aparecido en la década del 70 y el segundo con menos de dos décadas de uso en lo referente a la gestión empresarial.

 

La Dirección Integrada de Proyectos (DIP) la define el creador del término, como “el proceso de optimización de los recursos puestos a disposición del Proyecto, con el fin de obtener sus objetivos” (Heredia, 1995), entendiéndose por recursos tanto los elementos tangibles o intangibles necesarios para la consecución eficaz y eficiente del proyecto.

 

Como un factor de gran importancia en la dirección de proyectos se considera el conseguir un equipo de proyecto único en cuanto a la finalidad principal y por ello, la integración de todas las personas hacia una finalidad o misión común, que será la de obtener los objetivos generales del proyecto, conciliándolos con los particulares de cada parte que interviene en su realización. (Heredia, 1995)

 

En un estudio efectuado por el Centro para el Liderazgo Creativo, sobre altos ejecutivos de Europa y los Estados Unidos que habían fracasado en la carrera, uno de los motivos más comunes del fracaso era la incapacidad de construir y liderar un equipo. (Brittain - Van Velsor, 1996). Es por ello que el trabajo de equipo se ha convertido en la aptitud gerencial más valorada en la administración moderna.

 

Cuando se analiza el valor económico agregado por el equipo como un todo, éste es proporcionalmente mucho mayor que  los salarios de los miembros del equipo. (Spencer, 1997), de ahí, el enorme aprovechamiento que puede obtenerse de los mejores equipos laborales.

 

Para lubricar los mecanismos de la mente grupal, a fin de que pueda pensar y actuar brillantemente, se requiere inteligencia emocional. No bastan un intelecto superior ni el talento técnico para hacer de alguien un gran miembro de equipo.

 

Según estudios realizados en empresas productoras de software, uno de los trabajos en que la inteligencia emocional tiene mucha importancia competitiva es el de programador de computadoras, en el que el 10% mejor supera al promedio, en la producción de programas efectivos, en un 320%. Y las raras superestrellas del 1% superior producen un pasmoso 1.272% más que el promedio. (Martin, 1990 y Jones, 1986).

 

No es sólo la destreza para los cómputos lo que distingue a las estrellas, sino también el trabajo en equipo. Los mejores están dispuestos a quedarse fuera de hora para ayudar a sus colegas a terminar un proyecto, y en vez de reservarse los atajos que descubren, los comparten con otros. Ellos no compiten: colaboran.( Spencer, 1993).

 

 

En general, conocer la efectividad social del grupo permite  pronosticar si el grupo superará el CI (Cociente Intelectual) de cada uno de sus miembros. La conclusión es que los grupos se desempeñan mejor cuando fomentan un estado de armonía interna. Esos grupos aprovechan a fondo el talento de sus miembros.

 

De gran importancia para gestionar de forma efectiva la inteligencia emocional del equipo es aplicar los estilos de dirección adecuados, tal como se muestra en el esquema siguiente (Heredia, 1995):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Como puede apreciase, en el centro del esquema está la comunicación, pues para llevar a cabo un proyecto de software se precisa, quizá más que en cualquier otro, la comunicación con los demás. Esto obedece a que el producto informático tiene características muy específicas que es necesario conocer para su adecuada gestión:

·         Posee un eminente carácter intangible

·         Es un producto tecnológico en cuyo diseño intervienen muchos criterios estéticos que lo acercan a los productos artísticos.

·         Al ser el cliente, generalmente poco conocedor de las tecnologías, se requiere una especial interacción del productor para poder definir adecuadamente las especificaciones del producto.

·         La interacción con el cliente ocurre en diversas etapas de su desarrollo y no solo en las etapas inicial y final.

·         Cada producto es único en sí mismo y por tanto su producción constituye una actividad de investigación y desarrollo (I+D)

·         Cada miembro del equipo produce diversos componentes del producto cuya integración requiere generalmente de la asistencia de todos, no basta con asumir especificaciones estándares.

·         Se trabaja comúnmente compartiendo recursos.

Ignorar el papel de la comunicación produce errores, fallos, retrasos, esperas, disculpas, pretextos, mala o nula atención al cliente, problemas o conflictos con compañeros del grupo de trabajo, con jefes o subordinados, con personal de otros departamentos.

Es evidente, que de lo que se trata es de gestionar adecuadamente la inteligencia emocional dentro del equipo de proyecto de manera que se obtengan los mejores resultados.

La efectividad de esta gestión comienza con la adecuada selección del equipo de proyecto. En grandes empresas o fábricas de software donde se cuenta con una gran cantera de especialistas o bien en los grandes proyectos que se realizan contratando personal temporalmente, es importante contar con una herramienta que permita integrar los mejores equipos.

1. Inventariar los conocimientos de la cantera.

La producción de software se caracteriza por la coexistencia de múltiples tecnologías, sistemas operativos, plataformas, lenguajes de programación, herramientas CASE, que se usan solos o combinados en dependencia del tipo de trabajo que se quiera acometer y de la tecnología de soporte.

 

Aunque se ha producido cierta tendencia a la especialización, lo común es que un mismo especialista domine varias de  esas tecnologías en mayor o menor grado, por lo que resulta de interés tener bien definido y actualizado este inventario de conocimientos, donde se especifique la materia y el nivel alcanzado.

 

2. Inventariar las características emocionales de la cantera.

 

Como la mayor parte de los estudiantes que ingresan en las Universidades y escuelas informáticas tienen un CI superior al promedio general, los resultados de diferentes estudios sugieren que, más allá de un nivel mínimo de inteligencia abstracta, hay otros factores que contribuyen mucho más al éxito en el desempeño eficaz de su trabajo.

 

Esos factores pueden agruparse en dos:

 

·         Características personales

·         Capacidad de integración.

 

Las características personales se refieren a su creatividad, temperamento, estabilidad emocional (capacidad de soportar altas presiones), carisma.

 

Las características de integración se refieren a su lealtad, pensamiento constructivo, espíritu de equipo, autocrítica.

 

Con la ayuda de los test psicométricos y de personal especializado en psicología puede lograrse una identificación bastante cercana a la realidad de estas características en cada uno de los integrantes de la cantera o potencial con que se cuenta.

 

3. Determinar factores que influyen en la organización del proyecto.

 

Se deben analizar los diferentes factores que determinan esos requisitos, tales como tipo de contrato, lugar de desarrollo, plazo de ejecución, tamaño del proyecto, especificaciones del cliente, soporte técnico disponible,  tipo de cliente.

 

El tipo de contrato determinará en gran medida la complejidad que se exige al proyecto.

 

El lugar de desarrollo pudiera ser a distancia, en el lugar del cliente o en la entidad productora. Esto condicionara diferentes niveles de responsabilidad, creatividad, facilidad de comunicación.

 

El plazo de ejecución determina la presión con que debe trabajarse, las habilidades y la velocidad de trabajo.

 

El tamaño del proyecto determina también su complejidad, la cantidad de factores humanos y técnicos que deberán intervenir así como la necesidad de integración efectiva entre estos.

 

Las especificaciones del cliente son la base para la selección de las tecnologías a emplear y para determinar otras características del proyecto.

 

El soporte técnico disponible debe verse en dos etapas: para el desarrollo y para la explotación del producto de software.

 

El tipo de cliente: conocedor, con poca disponibilidad de tiempo, caprichoso, abierto, determinará en gran medida cómo establecer la comunicación, cantidad de interacciones y el clima de trabajo.

 

4. Definir los requisitos de conocimientos y emocionales del proyecto.

 

Con la ayuda de expertos  pueden establecerse relaciones entre los factores de influencia y las características personales y de integración para definir los requisitos de conocimientos y emocionales del proyecto.

 

Debe tenerse en cuenta la interacción entre los diferentes factores que le agrega un nuevo nivel de complejidad a esta definición.

 

5. Seleccionar los miembros del equipo de proyecto.

 

Debe comenzarse por definir la cantidad de integrantes de cada profesión: analistas, programadores, captadores de datos que se consideran necesarios  y luego sobre la base de los inventarios realizados en los pasos 1 y 2 y de los requisitos definidos  realizar los nombramientos correspondientes.

 

6. Prueba de efectividad del equipo.

 

Se aplicarán test que evidencien la cohesión grupal, el nivel de integración, el coeficiente intelectual del equipo y que demuestren, por tanto, la calidad de la selección realizada.

 

7. Explotación de software expertos.

 

Evidentemente que el desarrollo de todas estas etapas puede parecer un proceso demasiado tedioso y complejo que a la larga amenaza  con consumir  todo el tiempo del proyecto en la selección de sus integrantes y que por tanto su costo es superior a las ventajas que pueda ofrecer.

 

Pero si se cuenta con un software inteligente basado en criterios de expertos y a su vez, con la experticia de ese propio software a través de motores de inferencia, aplicando técnicas de inteligencia artificial, el proceso puede ser muy sencillo y rápido, y muy factible su aplicación.

 

Cuando se pretende realizar el desarrollo de software a gran escala es muy importante contar con una herramienta como esta en aras de lograr la eficacia y la eficiencia a través de una adecuada gestión de la inteligencia emocional.

 

Referencias bibliográficas

 

(Codina, 2002). Codina Jiménez, Alexis. QUÉ HACEN LOS DIRECTIVOS Y QUÉ HABILIDADES NECESITANPARA UN TRABAJO EFECTIVO?. Resumen y Análisis de Investigaciones  http://www.gerenciasalud.com

 

(Heredia, 1995). De Heredia, Rafael. Dirección Integrada de Proyectos –DIP- Project Management. ETS de Ingenieros Industriales Universidad Politécnica de Madrid, Madrid, 1995

 

(Jones, 1986). Jones,C. Programming Productivity, McGraw-Hill, 1986

 

 (Martin, 1990) Martin, J. Rapid Application Development, Macmillan, 1990

 

(Spencer, 1993). Spencer, Lyle M. Competence at Work: Models for Superior Performance, John Wiley and Sons, 1993.

 

(Spencer, 1997). Lyle Spencer Jr., presentación ante International Family Business Programs Association, Northampton, MA, 1997.