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CÓMO TRATAR CON 
PERSONAS DIFÍCILES

Guía Práctica Basada en las Investigaciones de Ursula Marka

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TENER AUTORIDAD

Ya hemos visto las ocasiones en las que habrá de tratar con personas que están por encima de usted, pero también se darán circunstancias en las que sea usted quien ocupe esa posición. Puede ser como jefe de un departamento en el trabajo; como cabecilla de un grupo o un equipo o incluso como padre con responsabilidad sobre uno o mas hijos Sea cual sea su posición, para facilitar la comprensión de esta sección me voy a referir a usted como el «supervisor».

El primer requisito básico para un supervisor en cualquier campo es ser un buen comunicador. Ha de ser capaz de dar y recibir información, exponer claramente lo que desea y por qué lo quiere de ese modo. También ha de escuchar con atención cualquier respuesta que reciba, agradable o desagradable. Cuanto mayor sea su predisposición a discutir los asuntos con quienes tiene a su cargo, mejor ambiente habrá y más fácil será que consiga sus metas. La mejor comunicación con las personas que trabajan para usted, no sólo les ayudará a saber lo que han de hacer, sino la finalidad de su trabajo; con ello, conseguirá mayor lealtad y esfuerzo de todos,

Sea cual fuere su posición, mantener buenas relaciones es de vital importancia en todas las esferas, en la de quienes están a su cargo, en la de sus compañeros y (si es en el mundo de la empresa) en el de sus propios ejecutivos.

Si desea la lealtad de los que le rodean, usted también ha de ser leal. Se ha de dar crédito a quienes lo merecen y felicitar a las personas pertinentes. Hay demasiados directores que están dispuestos a aceptar las medallas en nombre del grupo sin que éste ni si quiera se entere.

Esto no sólo es injusto, sino que es probable que desanime a los demás para que sigan esforzándose en el futuro. A fin de cuentas, ¿qué más da si nadie se va a enterar?

 

Como supervisor, muchas personas vendrán a ver le para pedirle que les ayude a resolver sus problemas. (En algunos casos, si se da cuenta de que hay un problema, puede que tenga que ser el primero en dar el paso.) Para conservar la lealtad y confianza de estas personas, ha de intentar ayudarlas a solucionar sus problemas sin delegar esa función en nadie más, a menos que crea que es totalmente necesario. Incluso en tales casos, ha de decirle a la persona con la que esté tratando que lo hace por su propio bien, y si es viable le ha de pedir permiso para hacerlo, También habrá momentos en los que usted crea que sería más conveniente solicitar ayuda externa y, aunque no obligar a la otra persona a hacerlo, puede intentar persuadirla.

. Para dirigir a los demás se necesitan muchas aptitudes. Ha de ser capaz de:

. Saber delegar.

. Motivar a los demás.

. Asegurarse de su compromiso y demostrar el suyo propio.

. Conseguir que le vean como alguien que hace frente a las dificultades en vez de huir de ellas.

. Representar a su equipo ante la más alta autoridad si es preciso.

. Demostrar que sabe hacer bien su trabajo.

 

Delegar no significa sacarse el trabajo de encima. En su puesto, puede que sea responsable del están r de calidad que logra su equipo, pero como persona usted es responsable de sí mismo y de sus logros personales.

En cualquier situación de grupo, ya sea en la fa ha o en el trabajo, es posible que haya desavenencias y diferencias de opinión. De usted depende como líder evitar involucrarse personalmente y actuar a mediador, poniendo todo su empeño para que as cosas vuelvan a su cauce lo antes posible. Esto no implica ser justo, sino que le vean como tal, aun que su propia inclinación natural o experiencia previa le induzca a creer más en una persona que en otra. Cada parte implicada tendrá la oportunidad de dar su versión de la historia, aunque es mejor hacer esto delante de alguien más, sobre todo si se requiere algún tipo de acción disciplinaria. Si estos problemas surgen con cierta frecuencia, puede que sea el momento de buscar la raíz del asunto y ver si puede hallar la causa subyacente.

En el caso de que se encuentre en una posición de autoridad, tendrá que aceptar que es probable que haya momentos en que los demás se acerquen a usted para hablar de sus problemas. Esto es algo para lo que cualquier líder que se precie ha de estar preparado. De hecho, si no sucede nunca significa que los miembros de su equipo, o no le ven como tal, o no confían en usted. Como es lógico, no podrá hallar so lución para todos los problemas, pero ha de ser capaz de poder dirigir a quien le pide ayuda a la persona u organización pertinente.

Puesto que como supervisor también es visto como consejero, ha de ser capaz de interesarse genuinamente por todos los miembros del grupo, incluso por los que no siente una empatía natural. No hay modo de que pueda resolver el problema de otra persona, pero puede ofrecerle consejo y comprensión, y ayudarle a hallar un medio para que pueda resolverlo por sí misma. Ni que decir tiene que cualquier consejo o ayuda relacionado con problemas personales (a diferencia de lo que sucede con los laborales) ha de ser tratado con absoluta confidencialidad. Puede aconsejar a alguien que hable con otra persona, pero usted no puede hacer lo en su nombre.

El papel de consejero o asesor nunca es fácil, pero hay unas cuantas reglas básicas que siempre se habrán de tener en cuenta:

. Siempre ha de observar una estricta confidencialidad.

. Escuche bien todo lo que le digan y responda de manera que quede claro que ha entendido bien.

. Dé cualquier consejo que considere oportuno, aunque no sea lo que la otra persona quiere oír, in tentando siempre ser lo más positivo posible.

. Si usted no puede ayudar a esa persona o no se considera capacitado para ello, dígaselo y ofrézcase a presentarle a alguien que sí podría.

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